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Durante cualquier crisis de negocios, estas dos mágicas palabras pueden cambiarlo todo

Alan Barnard mide 1.98 y pesa 100 ka, y su tamaño ayuda a la confianza que demuestra mientras permanece de pie frente a un grupo hostil de administradores mineros que se enfrenta a otro despido masivo en sus minas.

Barnard, un protegido del Dr. Eliyahu Goldratt, creador de la Teoría de Restricciones, estaba ahí para ayudarles a resolver un problema gigantesco. La mina tenía una meta de millones de toneladas por mes, y no estaba ni cerca de llegar a ella. Solo habían transcurrido cuatro meses del año, y ellos estaban cientos de toneladas atrás de la meta.

Los clientes amenazaron con tomar acciones legales ya que habían pagado un precio premium para obtener los resultados esperados. Los accionistas tuvieron pérdidas por más de 30 millones por la pérdida de producción. A menos que ellos encontraran la manera de arreglar los administradores de la mina perderían sus bonos y sus empleos.

Previamente dos consultores les habían ofrecido la solución tradicional, eliminar costos y despedir personal. Estos enfoques sólo había hecho las cosa spero y frecuentemente crean un círculo vicioso que conduce a una espiral de la muerte. Sin importar esto, Barnard se enfrenta a la multitud hostil.

La Teoría de Restricciones está basada en la idea de Goldratt de si se puede identificar y enfocar las mejoras o inversiones en el cuello de botella normalmente se obtienen más beneficios con los mismos o incluso menos recursos, de manera simple y más veloz.
Barnard tomó aliento y lo dijo a su impaciente audiencia: “En primer lugar, es claro que eliminar costos no arreglará su problema. La única manera de salir es encontrar maneras económica de incrementar la velocidad para que la mina se ponga al corriente. Eso significa que necesitamos encontrar el cuello de botella. Así que, ¿dónde está el cuello de botella?

Los gerentes explicaron que había cuatro pasos fundamentales para sacar mineral de la mina y llevarlo a los clientes:
  1. Descubrir el mineral utilizando explosivos
  2. Extraer el mineral usando bandas excavadoras
  3. Mover el mineral a la planta procesadora con camiones y
  4. procesar el mineral para producir los grados requeridos por los clientes


El gerente de la mina explicó que ellos no tenían sólo un cuello de botella. El cuello de botella era la meta que constantemente cambiaba: si había un día en el que se descubre mucho mineral, las excavaciones se convertían en el cuello de botella. Se las excavadoras tienen un buen día, entonces los camiones se descomponen. Y si los camiones llevaban una gran cantidad de material con minerales a la planta, la planta frecuentemente no podía procesarlos.

Todos los presentes asintieron de que el cuello de botella más grande era la capacidad de procesamiento de la planta.

Así que comencemos con el procesamiento del mineral, Barnard comenzó. ¿Cómo podemos incrementar la velocidad de procesamiento del mineral? Barnard le preguntó al supervisor en cargo del proceso.

¡No podemos, es imposible!

Barnard, agradecido por su tamaño vio al supervisor hacia abajo y tomando una actitud zen l preguntó. Imposible, ¿a menos que...?

Las dos palabras resonaron en el silencio.

A qué te refieres con: imposible ¿a menos que...?

Resulta que esas dos palabras son la llave para resolver cualquier problema de negocio.

DEspués de lo que pareció ser una eternidad el supervisor finalmente dijo: Muy bien, voy a seguir tu estúpido juego. Es imposible a menos explotemos un área que hemos evitado en los pasados años. Esto permitiría alimentar las excavadoras de manera sustentable.

¿Y por que no hacerlo? Barnard preguntó simplemnte.

Porque estas personas - “señalando a los contadores”, nunca estarán de acuerdo. Ellos dirán que rentar equipo especial que necesitamos es muy costoso y no hay presupuesto.

Has preguntado a los contadoras? Dijo Barnard.

Por supuesto que no, el hombre replicó. Ya te dije que nunca lo aprobaría. Para que tratar?

Barnard miro al contador que se encogió de hombros, indicando si es era el caso.

Cuántas máquinas necesitamos y por cuánto tiempo, preguntó Barnard.

La respuesta: tres o cuatro máquinas a 5000 USD por día. Eso serían 600,000 USD por mes, en el pero de los casos. Barnard calculó rápidamente en su cabeza. Y estás diciendo que producirían 200,000 toneladas más por mes? Por supuesto, replicó.

Sueña como una decisión simple, dijo Barnard, echando una mirada al gerente de mina y al contador. Con un margen de 20 USD por tonelada 200,000 toneladas adicionales, si los fases siguientes pudieran procesarlo serían 4 millones de dólares adicionales de beneficio por mes.

Barnard miro al gerente de mina y al contador, quien, después de estás matemáticas simples, dio su aprobación emocionado. Y así fue como el supervisor obtuvo sus máquinas.

Vamos al siguiente cuello de botella. El no contar con suficiente capacidad para las excavadoras para asegurar que la planta tenga suficiente material para procesarlo. 

Barnard preguntó, “porque no tener suficientes conductores y equipo de mantenimiento disponible?

El gerente de mina movió la cabeza. La alta administración no puede ver choferes y personal de mantenimiento sentado, los vuelve loco que la gente no haga nada.

Bernard realizó varias preguntas más y encontró que a 1300 toneladas por hora con un margen de 20 USD por tonelada la mina perdía 26,000 USD por hora. Y la mina estaba perdiendo más de 10 horas cada mes solo porque no tenían choferes y personal de mantenimiento para cubrir ausentismo.

Nuevamente, la decisión fue fácil, una vez que el administrador se dio cuenta de que se estaban perdiendo 260,000 USD por mes y que era mucho más de lo que costaba tener choferes disponibles y personal de mantenimiento. La administración podría aprender a vivir con recursos ociosos, en lugar de perder dinero.

El resto de los problemas de capacidad también se resolvieron con esas dos palabras mágicas: "¿Imposible, a menos que ...?"En solo dos meses, la mina operaba a más de 1.1 millones de toneladas por mes, generando más de $ 30 millones en ganancias adicionales. Como Barnard ilustró con su aplicación bastante valiente de la Teoría de las restricciones, cualquier situación puede cambiar si se expone el verdadero cuello de botella en la organización. "Sus empleados ya saben cómo resolver sus problemas más grandes", me dijo Barnard. "Imposible, a menos que ..." los apunta hacia las mayores oportunidades de mejora". Y salva bonos, empleos, y empresas enteras. No está mal solo por dos simples palabras.

Michael Levin. Huffpost. 26 de abril de 2017
https://www.huffpost.com/entry/in-any-business-crisis-these-two-magic-words-change_b_58ff5d08e4b0c13feaa5c850?guccounter=1

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